Елена Клевцова
Разработка и реализация бережливого проекта в ДОО
Концепция бережливого производства была представлена производственному сообществу почти семьдесят лет назад. За прошедшие годы ее с переменным успехом внедряли тысячи предприятий по всему миру. Казалось бы, все, что могло быть сказано относительно данной технологии, уже было сказано. Но с накоплением нового опыта, с развитием производственных систем, концепция также претерпевает определенные изменения, с которыми необходимо считаться.
Публикация «Разработка и реализация бережливого проекта в ДОО» размещена в разделах
К сожалению, как свидетельствует практика, количество успешных примеров внедрения бережливого производства гораздо меньше тех, которые закончились провалом или не были доведены до конца. Во многом проблема состоит в том, что внедрение было лишено системности: главы компаний выбирали отдельные направления и инструменты, руководствуясь собственными предпочтениями, уровнем их сложности или самими острыми
проблемами своих предприятий, не всегда проводя необходимую подготовительную работу или не продумывая целостную и детальную программу внедрения.
Оценив существующую ситуацию в нашей сфере деятельности, касательную бережливого управления, мы пришли к выводу, что педагогическому сообществу недостает свода конкретных шагов – алгоритмов, которые следует использовать в процессе внедрения бережливых технологий.
На сегодняшней нашей встрече мы постараемся наглядно продемонстрировать алгоритм разработки и реализации проекта бережливого управления, на примере нашего проекта продемонстрируем, как составлять карточку проекта, провести картирование интересующего процесса, построить пирамиду проблем, провести анализ, разработать карту целевого состояния процесса, составить дорожную карту по оптимизации процесса.
Сразу необходимо отметить важность соблюдения всех этапов при разработке и реализации бережливых проектов. Они помогут вам провести оценку собственного уровня и при необходимости сразу внести необходимые корректировки в программу внедрения, доработать упущенные аспекты, не давая проблемам перейти на следующий уровень.
Для вас наша инициативная группа постаралась тщательно переработать и адаптировать материалы с учетом специфики внедрения бережливых технологий в нашу сферу деятельности.
За время своего существования философия бережливого управления подтвердила свою эффективность во множестве компаний – от корпорации Toyota, которая внесла основной вклад в ее создание и развитие, до непроизводственных организаций и институтов. В течение этих лет
она развивалась в симбиозе с другими концепциями и практиками – в том числе национальными, в дополнение к своим классическим японским корням, менялась, обогащалась новыми подходами и инструментами. И она по-прежнему остается в числе ведущих концепций в области управления и организации производства, находя все более широкое применение на предприятиях разных стран и отраслей.
Популярность бережливого производства объясняется тем, что оно направлено на решение важнейших для любого предприятия задач: сокращение затрат, оптимальная организация труда, рациональное использование ресурсов, конкурентоспособность и стабильность предприятия в долгосрочной перспективе. В его основе – устранение потерь в процессах, повышение в них доли создающих ценность операций, непрерывный процесс улучшений за счет идей и предложений сотрудников, а в фокусе внимания – семь видов потерь, которые можно обнаружить в любых процессах, как производственных, так и административных. И в рамках бережливого, как и в любых других проектах и программах, планирование – это половина успеха.
Итак, каков же алгоритм внедрения системы бережливого управления?
1. Выбрать «проводника перемен», знающего авторитетного лидера, который возьмёт на себя ответственность и будет направлять процесс внедрения;
2. Организовать обучение – команде по внедрению необходимо пройти базовое обучение основам бережливого управления и ключевым инструментам;
3. Выявить кризис;
4. Начинать с малого, не увлекаясь стратегическими вопросами. На начальном этапе необходимо начать с устранения очевидных потерь;
5. Провести картирование потоков создания ценности – представить производственный процесс в виде карты потока, это поможет обнаружить слабые места, и даст возможность подумать над их устранением;
6. Запустить работу по ключевым направлениям;
7. Обеспечить быстрые результаты. Несмотря на то, что данная технология – долгосрочная стратегия, на начальных этапах лучше ориентироваться на немедленные результаты: этим и объясняется рекомендация начинать с более простых задач;
8. Запустить систему кайдзен. Привлечение сотрудников к делу непрерывных улучшений поможет быстрее добиться положительных результатов.
Внедрение принципов бережливого производства происходит "сверху вниз" : необходимым условием успешной долгосрочной стратегии развития образовательной организации является сотрудничество между ее руководством и заинтересованными в переменах сотрудниками. Важным элементом является вовлеченность руководства в процесс положительных изменений в образовательной организации.
На старте проекта по улучшению задачей руководителя образовательной организации является формирование положительного отношения персонала организации к проектной деятельности, убеждения в важности начинаемой для самих сотрудников, проявление личной заинтересованности и уверенности в успешной реализации проекта.
Выделяют типовые этапы реализации проектов по улучшению.
• Этап 1 - "Подготовка и открытие проекта" - 2-3 недели;
• Этап 2 - "Диагностика и целевое состояние" - 4-5 недель;
• Этап 3 - "Внедрение улучшений" - 8-10 недель;
• Этап 4 - "Закрепление результатов и закрытие проекта" - 3-4 недели.
Давайте более подробно остановимся на каждом из этапов и постараемся разобраться в них.
На первом этапе осуществляется:
• определение приоритетных (проблемных) направлений для улучшений;
• формирование команды проекта, обучение философии, принципам, инструментам и методам бережливого производства;
• формирование пакета распорядительных документов о реализации в образовательной организации проектов по улучшениям;
• оформление стенда проекта.
Определение приоритетных (проблемных) направлений.
Для этого используются несколько подходов:
1) принятие решения на общем собрании с участием администрации организации посредством открытого обсуждения;
2) по результатам анкетирования посетителей и сотрудников образовательной организации. При составлении анкет необходимо определить конкретные вопросы, ответы на которые позволили бы выявить "узкие места" одной проблемы, а не всего направления в целом. При обработке результатов анкетирования необходимо составить рейтинг проблемных процессов в зависимости от частоты упоминания в анкетах;
3) с помощью использования листов проблем и листов предложений для посетителей и сотрудников образовательной организации. Лист проблем и лист предложений - документы установленной формы, предназначенные соответственно для сбора проблем и предложений от посетителей образовательной организации, и ее персонала, а также для визуализации хода работ, проводимой персоналом по решению каждой проблемы и по внедрению каждого предложения. Лист проблем и лист предложений являются важными инструментами активного поддержания обратной связи между руководством и сотрудниками, а также между потребителями услуг, предоставляемых образовательной организацией, и персоналом. Данное взаимодействие способствует повышению вовлеченности последних к работе по улучшению производственных процессов, а также способствует повышению удовлетворенности пользователей услугами, предоставляемыми образовательной организацией.
4) принятие инициативного решения о тиражировании лучших практик, полученных по результатам реализации проектов по улучшениям в иных образовательных организациях, актуальных и имеющих область применения в данной организации.
Оптимальное количество проектов - не менее пяти. Следует обратить внимание, что не все проблемы и/или предложения требуют открытия проекта по улучшению.
Тщательный выбор первоначальных проектов по улучшениям позволит получить максимальный положительный эффект. Для первоначальных проектов рационально выбрать заметный процесс с потенциалом получения быстрого и значимого эффекта в целях повышения вовлеченности сотрудников в процесс непрерывных улучшений и формирования положительного мнения о работе образовательной организации среди ее посетителей.
Формирование команды проекта по улучшению, обучение философии, принципам и методам бережливого производства.
Успешная разработка и реализация проекта по улучшению зависит от создания компетентной и сплоченной команды проекта по улучшению - рабочей группы.
Рабочая группа (команда) проекта по улучшению представляет собой временное организационное объединение инициативных сотрудников различных структурных подразделений образовательной организации с целью реализации конкретного проекта по улучшению.
Отличительными чертами деятельности рабочей группы проекта являются общая цель, совместная работа и ответственность.
Статус членов команды - равенство, делегирование полномочий, совместное решение задач, коммуникативность, сплоченность, командное обучение.
Можно выделить следующие признаки эффективной командной работы:
• неформальная атмосфера;
• задачи хорошо поняты и приняты к исполнению;
• члены команды прислушиваются друг к другу;
• члены команды свободно выражают свои идеи;
• разногласия имеют место, но выражаются и концентрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• принимаемое решение основывается на достижении согласия, а не на большинстве голосов.
Задачи и цели деятельности рабочей группы проекта, ее полномочия и состав утверждаются приказом (распоряжением) руководителя организации.
Оптимальная численность рабочей группы - от 5 до 7 человек. Для успешной деятельности рабочих групп в образовательной организации рекомендуется выделение отдельного помещения, в котором проходят совещания по реализации проектов по улучшению. Совещания рекомендуется проводить по мере необходимости, но не реже 1 раза в неделю. Работу команды проекта по улучшению возглавляет лидер проекта.
Лидер проекта избирается из числа сотрудников за такие качества как инициативность и высокий уровень знаний, в том числе по направлению реализуемого проекта.
Также отличительными чертами лидера являются:
• способность воплотить требуемые перемены в жизнь;
• заинтересованность и активное участие в проекте;
• способность видеть отклонения, имеющиеся на каждом этапе реализации проекта;
• способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта;
• уважение участников рабочей группы.
В функции лидера входит управление проектом, находящимся в зоне его ответственности и компетенции, осуществление защиты проекта перед руководством и сотрудниками образовательной организации, подбор новых членов команды.
Немаловажной является поддержка лидера руководством образовательной организации.
Лидер может возглавлять только один проект по улучшению.
Формирование пакета распорядительных документов о реализации в образовательной организации проектов по улучшениям.
Для реализации мероприятий проекта необходимо формирование пакета документов - приказов (распоряжений) руководителя образовательной организации, которые должны содержать информацию о:
• реализации проекта (проектов) по улучшению;
• создании рабочих групп по направлениям с указанием регламентированного времени их работы и распределении обязанностей (при наличии) в рабочих группах;
• внесении изменений в составы рабочих групп;
• системе подачи предложений по улучшению.
Данный этап завершается оформлением стенда проекта, наполнение которого осуществляется в течение всего процесса реализации проекта по улучшению, и формированием паспорта проекта.
Этап 2 "Диагностика и целевое состояние"
На данном этапе проводится картирование ПСЦ с анализом текущего состояния процессов, выявление проблем и работа с ними, составление карты целевого состояния.
Данный этап завершается стартовым совещанием. Стартовое совещание рекомендуется проводить при участии руководства образовательной организации, команды проекта.
На стартовом совещании происходит защита проекта (проектов) по улучшению и официально объявляется о начале реализации плана мероприятий по достижению целевого состояния.
Для графической визуализации плана мероприятий рекомендовано использование диаграммы.
Результатом данного этапа является утверждение плана мероприятий по достижению целевого состояния, утвержденный заказчиком проекта по улучшению.
Этап 3 "Внедрение улучшений"
Данный этап формируется из следующих действий:
• выполнение плана мероприятий согласно установленным срокам;
• периодическая оценка достижения целевых показателей процесса и корректировка плана мероприятий при необходимости;
• еженедельный отчет команды проекта заказчику - руководителю образовательной организации или его заместителям - о ходе реализации проекта по улучшению непосредственно на рабочей площадке.
Результатами данного этапа является достижение целевого состояния или иного состояния, обусловленного объективными причинами.
Этап 4 "Закрепление результатов и закрытие проекта"
На данном этапе проводится мониторинг устойчивости улучшений, при необходимости - проведение корректирующих действий.
Результатом данного этапа является стандартизация процесса с целью сохранения и стабилизации достигнутых результатов.
Стоит учитывать тот факт, что совершенствование процесса продолжается и после его стандартизации. Пересмотр разработанных стандартов улучшенных процессов должен происходить не реже 1 раза в год с обновлением имеющихся стандартов по мере необходимости, в том числе при дополнительном оснащении структурных подразделений новым техническим оборудованием или ее модернизации, внедрении новых методик и пр.
Стоит учитывать, что борьба с потерями может осуществляться как путем открытия полноценных проектов, так и без этого: часть потерь может быть устранена путем применения инструмента 5С.
