Ольга Бубенок
Делегирование полномочий в ДОУ
ТЕМА: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Руководитель является первым лицом в коллективе. Его умение управлять коллективом обеспечивает успех учреждению, которое преследует одну цель: всестороннее развитие личности каждого ребёнка. Для этого необходимо обеспечить высокую эффективность воспитательно – образовательного процесса с детьми.
В дошкольном учреждении существуют две системы: управляющая (руководитель и общественность) и управляемая (это все виды маленьких коллективов, согласно, штатного расписания, плюс коллектив детей и их родителей).
Публикация «Делегирование полномочий в ДОУ» размещена в разделах
Руководитель несёт ответственность за всё, что происходит в коллективе. Однако, возможно ли это? Конечно, нет, поэтому опытные руководители находят в коллективе для себя помощников и делегируют часть полномочий, тем самым обеспечивают развитие персонала и предупреждают «сгорание» руководителя на работе.
Сегодня мне хотелось более подробно остановиться на организации делегирования полномочий.
В психологии менеджмента проблема делегирования – адекватного распределения обязанностей со стороны руководителя между ним и его подчинёнными, - составляет основной временной ресурс управления.
Каждый руководитель вправе выбрать проблемы и формы делегирования в своём коллективе, главное, чтобы они имели успех, а не просто выполнение указаний демократии управления. На прошлом занятии мы остановились на Советах, которые существуют в нашем учреждении и позволяют коллективу принимать участие не только в планировании деятельности учреждения, но и в выполнении намеченного. В нашем учреждении работает три совета (научно – методический совет по коррекционно – педагогическим проблемам; физкультурно – оздоровительный, редакционный).
Каждый совет не дублирует функции других управленческих структур учреждения. Постоянная связь обеспечивает непрерывный процесс совершенствования, оказание реальной, действенной, своевременной помощи. Члены совета берут на себя ответственность и на своём уровне решают выдвинутые задачи.
Педагоги, представители общественности, входящие в эти советы, непохожи друг на друга: у них разный возраст, образование, опыт работы, идеалы, представления и даже социальное положение. Но у них есть общее, что объединяет их всех: вера в то, что знание, которым они владеют, может помочь в реальной жизни ребёнку, родителям, коллегам.
Считаю целесообразным поделиться опытом работы наших советов.
Принцип организации деятельности любого совета предусматривает 2 этапа. Это - этап мыслительных действий (создание плана) и - этап практических действий (его осуществление, поэтому в основу планирования ложатся актуальные и реальные предложения.
Например, как решается выполнение одной из задач годового плана. Работу над решением задачи начинаем с чистого листа. Если вы внимательно посмотрите на эту схему, поставленную задачу, то у вас моментально появятся идеи, которые лягут в основу плана. Если вас 4-5 представителей в совете, то и идей будет больше. Но выберете для решения наиболее интересные и прогрессивные мероприятия.
Рассматривая одну задачу через разные советы, мы получаем разные варианты деятельности. При этом каждый из членов совета начинает свой поиск решения, исходя из собственной исследовательской позиции. Задача руководителя - помочь найти лучшее.
Предлагаю вашему вниманию практическую деятельность. Давайте вместе составим примерное планирование одной из задач (практическая деятельность). Как видите, научно – методический совет по коррекционным проблемам предусматривает: изучение программы, разработку рекомендаций, организацию выставок, обмен мнениями, индивидуальное сопровождение педагогов и детей, систематизирование материала по любой теме…
Физкультурно – оздоровительный совет предусматривает проведение культурно – спортивно – массовых мероприятий и соблюдение гигиенических норм и правил; консультативную и практическую помощь.
Редакционный совет предусматривает пропаганду педагогических знаний среди детей, педагогов и родителей по данному вопросу. Это выпуск детской газеты «Планета «Ёлочка»; взрослой газеты «Вырастай-ка», «Неболей-ка»; оформление информационных стендов, помещение материала в СМИ города и страны.
Можно с уверенностью сказать, что когда педагоги сами планируют свою деятельность, то выдвигают реальные, интересные, инновационные предложения, так как выполнять придётся самим. Все предложения, которые принимаются членами совета, ложатся в основу годового плана.
Так и учимся сотрудничать! Нельзя не согласиться с высказыванием Д. УЭБСТЕРА: «Люди вместе могут совершить то, чего не в силах сделать в одиночку; единение умов и рук, сосредоточение их сил может стать почти всемогущим».
Это только первая ступень делегирования полномочий. Теперь мне хотелось бы более подробно рассказать: на кого и какие функции в нашем учреждении возложены.
В начале учебного года заведующий издаёт приказ о делегировании полномочий по направлениям деятельности и закрепляет ответственных (приказ прилагается). Привлекаются воспитатели первой и высшей категории, поэтому существует карта делегирования, которая определяет их полномочия. Давайте рассмотрим примерную карту (обмен мнениями).
Сейчас мы попробуем выполнить практическое задание, которое поможет нам, руководителям, выбрать проблемы и понять, что можно делегировать, а что нет (выполнение задания и анализ по рекомендации В. В,Шмидт, кандидата психологических наук, зав. кафедрой психологии)
Анализ.
Можно сделать вывод, что делегировать можно дела, которые могут быть сделаны без вашего участия, но при инструктировании до и контроле после, это действия под номерами: 2,5,6,10.
Действия, которые следует делегировать время от времени : 8,9,11,12.
Действия, которые требуют коллективного решения: 3,4.
Действия, которые не стоит делегировать : 1,7
Если ваши ответы совпадают, то, по мнению психологов – вам сопутствует успех управления. Если не совпадают, то вы или очень склонны оставлять за собой многие вопросы, или готовы делегировать чересчур много действий. Чаще всего руководители допускают ошибку при делегировании мотивации сотрудников. Это приводит к появлению внутри коллектива группировок, которые борются между собой за различные привилегии; к снижению творческого потенциала; к конфликтам между отдельными работниками.
Давайте разберём проблемы, которые делегировать нельзя. Это (7) Принятие решений в форсмажёрных обстоятельствах (конфликт). Обмен мнениями.
И мотивация сотрудников. Мотивация – это совокупность внутренних
стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, поскольку работник одновременно выступает как субъект и объект мотивации. Я не буду углубляться в теорию мотивации. Одно должно быть понятно нам: осуществляя мотивацию, необходимо учитывать, что эффективность управления выше, если цели работников и цели учреждения адекватны. Формируя цели учреждения (стратегические и тактические планы, необходимо учитывать личные цели подчинённых и формировать их. Понимание скрытых мотивов людей - это целая наука, а мотивационный менеджмент – творчество руководителя. Для управления процессом мотивации требуется продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования. Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть, поэтому только индивидуальное мотивирование может быть успешным.
Если вы хотите сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников. Существует определё нный набор факторов: заработная плата; межличностные отношения в коллективе; политика администрации – степень контроля; комфортабельность рабочих мест, а также успех деятельности педагога; карьерный рост по службе; признание и одобрение результатов работы; возможность творческого роста; чувство причастности: ощущение принадлежности, уважение, признательность, одобрение руководителя и коллектива; хорошие отношения в коллективе; участие в принятии решений; информированность о делах, планах ДОУ. Поэтому для успешной мотивации сотрудников, руководителю необходимо знать систему ценности каждого подчинённого.
Предлагаю вашему вниманию памятку «20 правил действенного делегирования», разработанную психологами. Периодически перечитывайте эти правила и умело применяйте их на практике (ознакомление с памяткой).
Если вы дорожите своим временем, то всегда будете помнить:
- Делай сам и сегодня: важные и срочные дела.
- Можно делегировать : срочные, но не очень важные дела.
- Можно перенести на другое время: важные, но не срочные дела.
- Это можно выбросить: не важные и не срочные дела.
В заключении можно сделать вывод: согласованная деятельность всех ступеней административного управления, их взаимосвязь с органами коллегиального управления обеспечивает высокий эффект в достижении поставленных пред работником учреждения целей.
ТЕМА: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.
Руководитель является первым лицом в коллективе. Его умение управлять коллективом обеспечивает успех учреждению, которое преследует одну цель: всестороннее развитие личности каждого ребёнка. Для этого необходимо обеспечить высокую эффективность воспитательно – образовательного процесса с детьми.
В дошкольном учреждении существуют две системы: управляющая (руководитель и общественность) и управляемая (это все виды маленьких коллективов, согласно, штатного расписания, плюс коллектив детей и их родителей).
Руководитель несёт ответственность за всё, что происходит в коллективе. Однако, возможно ли это? Конечно, нет, поэтому опытные руководители находят в коллективе для себя помощников и делегируют часть полномочий, тем самым обеспечивают развитие персонала и предупреждают «сгорание» руководителя на работе.
Сегодня мне хотелось более подробно остановиться на организации делегирования полномочий.
В психологии менеджмента проблема делегирования – адекватного распределения обязанностей со стороны руководителя между ним и его подчинёнными, - составляет основной временной ресурс управления.
Каждый руководитель вправе выбрать проблемы и формы делегирования в своём коллективе, главное, чтобы они имели успех, а не просто выполнение указаний демократии управления. На прошлом занятии мы остановились на Советах, которые существуют в нашем учреждении и позволяют коллективу принимать участие не только в планировании деятельности учреждения, но и в выполнении намеченного. В нашем учреждении работает три совета (научно – методический совет по коррекционно – педагогическим проблемам; физкультурно – оздоровительный, редакционный).
Каждый совет не дублирует функции других управленческих структур учреждения. Постоянная связь обеспечивает непрерывный процесс совершенствования, оказание реальной, действенной, своевременной помощи. Члены совета берут на себя ответственность и на своём уровне решают выдвинутые задачи.
Педагоги, представители общественности, входящие в эти советы, непохожи друг на друга: у них разный возраст, образование, опыт работы, идеалы, представления и даже социальное положение. Но у них есть общее, что объединяет их всех: вера в то, что знание, которым они владеют, может помочь в реальной жизни ребёнку, родителям, коллегам.
Считаю целесообразным поделиться опытом работы наших советов.
Принцип организации деятельности любого совета предусматривает 2 этапа. Это - этап мыслительных действий (создание плана) и - этап практических действий (его осуществление, поэтому в основу планирования ложатся актуальные и реальные предложения.
Например, как решается выполнение одной из задач годового плана. Работу над решением задачи начинаем с чистого листа. Если вы внимательно посмотрите на эту схему, поставленную задачу, то у вас моментально появятся идеи, которые лягут в основу плана. Если вас 4-5 представителей в совете, то и идей будет больше. Но выберете для решения наиболее интересные и прогрессивные мероприятия.
Рассматривая одну задачу через разные советы, мы получаем разные варианты деятельности. При этом каждый из членов совета начинает свой поиск решения, исходя из собственной исследовательской позиции. Задача руководителя - помочь найти лучшее.
Предлагаю вашему вниманию практическую деятельность. Давайте вместе составим примерное планирование одной из задач (практическая деятельность). Как видите, научно – методический совет по коррекционным проблемам предусматривает: изучение программы, разработку рекомендаций, организацию выставок, обмен мнениями, индивидуальное сопровождение педагогов и детей, систематизирование материала по любой теме…
Физкультурно – оздоровительный совет предусматривает проведение культурно – спортивно – массовых мероприятий и соблюдение гигиенических норм и правил; консультативную и практическую помощь.
Редакционный совет предусматривает пропаганду педагогических знаний среди детей, педагогов и родителей по данному вопросу. Это выпуск детской газеты «Планета «Ёлочка»; взрослой газеты «Вырастай-ка», «Неболей-ка»; оформление информационных стендов, помещение материала в СМИ города и страны.
Можно с уверенностью сказать, что когда педагоги сами планируют свою деятельность, то выдвигают реальные, интересные, инновационные предложения, так как выполнять придётся самим. Все предложения, которые принимаются членами совета, ложатся в основу годового плана.
Так и учимся сотрудничать! Нельзя не согласиться с высказыванием Д. УЭБСТЕРА: «Люди вместе могут совершить то, чего не в силах сделать в одиночку; единение умов и рук, сосредоточение их сил может стать почти всемогущим».
Это только первая ступень делегирования полномочий. Теперь мне хотелось бы более подробно рассказать: на кого и какие функции в нашем учреждении возложены.
В начале учебного года заведующий издаёт приказ о делегировании полномочий по направлениям деятельности и закрепляет ответственных (приказ прилагается). Привлекаются воспитатели первой и высшей категории, поэтому существует карта делегирования, которая определяет их полномочия. Давайте рассмотрим примерную карту (обмен мнениями).
Сейчас мы попробуем выполнить практическое задание, которое поможет нам, руководителям, выбрать проблемы и понять, что можно делегировать, а что нет (выполнение задания и анализ по рекомендации В. В,Шмидт, кандидата психологических наук, зав. кафедрой психологии)
Анализ.
Можно сделать вывод, что делегировать можно дела, которые могут быть сделаны без вашего участия, но при инструктировании до и контроле после, это действия под номерами: 2,5,6,10.
Действия, которые следует делегировать время от времени : 8,9,11,12.
Действия, которые требуют коллективного решения: 3,4.
Действия, которые не стоит делегировать : 1,7
Если ваши ответы совпадают, то, по мнению психологов – вам сопутствует успех управления. Если не совпадают, то вы или очень склонны оставлять за собой многие вопросы, или готовы делегировать чересчур много действий. Чаще всего руководители допускают ошибку при делегировании мотивации сотрудников. Это приводит к появлению внутри коллектива группировок, которые борются между собой за различные привилегии; к снижению творческого потенциала; к конфликтам между отдельными работниками.
Давайте разберём проблемы, которые делегировать нельзя. Это (7) Принятие решений в форсмажёрных обстоятельствах (конфликт). Обмен мнениями.
И мотивация сотрудников. Мотивация – это совокупность внутренних
стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, поскольку работник одновременно выступает как субъект и объект мотивации. Я не буду углубляться в теорию мотивации. Одно должно быть понятно нам: осуществляя мотивацию, необходимо учитывать, что эффективность управления выше, если цели работников и цели учреждения адекватны. Формируя цели учреждения (стратегические и тактические планы, необходимо учитывать личные цели подчинённых и формировать их. Понимание скрытых мотивов людей - это целая наука, а мотивационный менеджмент – творчество руководителя. Для управления процессом мотивации требуется продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования. Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть, поэтому только индивидуальное мотивирование может быть успешным.
Если вы хотите сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников. Существует определё нный набор факторов: заработная плата; межличностные отношения в коллективе; политика администрации – степень контроля; комфортабельность рабочих мест, а также успех деятельности педагога; карьерный рост по службе; признание и одобрение результатов работы; возможность творческого роста; чувство причастности: ощущение принадлежности, уважение, признательность, одобрение руководителя и коллектива; хорошие отношения в коллективе; участие в принятии решений; информированность о делах, планах ДОУ. Поэтому для успешной мотивации сотрудников, руководителю необходимо знать систему ценности каждого подчинённого.
Предлагаю вашему вниманию памятку «20 правил действенного делегирования», разработанную психологами. Периодически перечитывайте эти правила и умело применяйте их на практике (ознакомление с памяткой).
Если вы дорожите своим временем, то всегда будете помнить:
- Делай сам и сегодня: важные и срочные дела.
- Можно делегировать : срочные, но не очень важные дела.
- Можно перенести на другое время: важные, но не срочные дела.
- Это можно выбросить: не важные и не срочные дела.
В заключении можно сделать вывод: согласованная деятельность всех ступеней административного управления, их взаимосвязь с органами коллегиального управления обеспечивает высокий эффект в достижении поставленных пред работником учреждения целей.
Заведующий МБДОУ Замишевский детский сад "Ивушка" Бубенок О. А.
