Наталия Белевич
Маркетинг персонала дошкольного образования на основе компетентностного подхода
Маркетинг персонала дошкольного образования на основе компетентностного подхода
Белевич Наталия Александровна: педагог-психолог ГБДОУ Д/С № 7
Работа с детьми любого возраста очень многогранна. Это и процесс образования, и развитие познавательного интереса у детей и воспитание личности в ребенке. В условиях ГДОУ осуществить все эти образовательные направления вполне возможно, но часто вся проблема упирается в качество кадров. До сих пор, в каждом дошкольном образовательном учреждении, ощущается нехватка высококвалифицированных кадров, обладающих не только необходимыми знаниями и умениями, но и мотивацией к осуществлению данной деятельности. Для решения этой проблемы неоднократно уделялось внимание разработке профессиональных требований и компетенций к педагогам дошкольного образования, разработан федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования в котором прописаны основные принципы дошкольного образования, перечислены требования к структуре образовательной программы и её объему и есть отдельная глава о требованиях к условиям реализации основной образовательной программы дошкольного образования, где так же есть упоминание о требованиях к профессиональному развитию педагогических работников (ФГОС дошкольного образования от 17.10.2013).
Публикация «Маркетинг персонала дошкольного образования на основе компетентностного подхода» размещена в разделах
Часто складывается такая ситуация, что или не найти персонал нужного качества или нет возможности удержать высококвалифицированный персонал, т. к. помимо денежной мотивации хорошие сотрудники нуждаются в более расширенной и продуманной программе мотивации. Грамотный подход в управлении персоналом предлагает подходить к мотивационным мероприятиям индивидуально, т. к. хороший сотрудник - это самоактуализирующаяся личность, которая находится в постоянном росте и соответственно без грамотной мотивации быстро подвергается профессиональному выгоранию.
С точки зрения маркетинга организация стремится создать такое рабочее место и такие условия труда для своих сотрудников, чтобы их можно было выгодно продать, привлекая более квалифицированных специалистов. Поэтому маркетинг персонала можно также трактовать как вид управленческой деятельности, направленный на привлечение, удержание, обучение и мотивацию высокопрофессиональных специалистов, умеющие желающих оказывать качественные услуги клиентам организации [12,c.11].
К маркетингу в области управления персоналом сложилось два основных принципиальных подхода - широкий и узкий :
1. Маркетинг персонала понимается как определенная философия и стратегия управления человеческим потенциалом. Персонал, работающий в компании, и потенциальный персонал рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов компании. Цель такого маркетинга - оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению эффективности, в каждом сотруднике партнёрского и лояльного отношения как фирме.
2. Маркетинг персонала - особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытия потребности предприятия в кадровых ресурсах (своевременное проведение маркетинговых исследований, оптимизация деятельности персонала, которая оценивается с помощью проведения аттестации или оценки персональной деятельности).
Основное отличие вышесказанных принципов заключается в том, что первый является одним из элементов кадровой политики фирмы, реализуемых через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и пр., а второй предполагает выделение специфической деятельности кадровой службы - персонал-маркетинга.
Для того чтобы понять в каких сотрудниках нуждается конкретная организация, по каким критериям оценивать персонал и проводить подбор новых сотрудников в менеджменте по управлению персоналом используют компетентностный подход. Разработка компетенций является основой для грамотного управления человеческими ресурсами и каждая организация вправе воспользоваться или готовыми компетенциями или же разработать их самостоятельно.
На наш взгляд наиболее информативным и точным можно считать метод разработки компетенций на основе изучения критических инцидентов.
Метод критического инцидента является одним из видов поведенческого интервью. Он предназначен для получения данных об эффективном или не эффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности - в так называемых критических случаях. Метод интервью был разработан американским психологом Дж. Фланаганом и представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.
Таким образом - критический инцидент определяется, как необычное, редкое событие или случай, который наблюдался в прошлом, или успешные или неуспешные действия, которые явным образом повлияли на индивидуальное выполнение работы. Настоящий критический инцидент – это небольшая реально произошедшая история, а не отвлеченная констатация того, как надо эффективно работать.
К критическим ситуациям относятся не только ситуации крайней неудачи, но и ситуации крайнего успеха. Эти ситуации могут значительно отличаться от организации к организации, и даже от сотрудника к сотруднику внутри одной организации. Чтобы считаться критическим, инцидент должен характеризоваться следующими чертами:
• Инцидент должен быть наблюдаем, в частности, должен наблюдаться конкретный результат чьих-либо слов или действий. Ключевые части описания инцидента должны иметь начало, окончание, выводы.
• Описание инцидента должно быть довольно детальным, чтобы из него можно было извлечь выводы о характеристиках участвовавшего в нем человека.
• Инцидент должен быть критическим, то есть произойти в обстоятельствах, когда конечный результат произошедшего инцидента, плохой или хороший, значительно повлиял на эффективность работы в целом.
• Инцидент должен был произойти не менее полугода назад, чтобы этот инцидент имел смысл для организации. Он не должен описывать крайне редкий случай.
• Инцидент должен был длиться не более 2 недель, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что на его решение повлияли действия работника, а не прошедшее время.
Для реализации данного метода было выбрано три воспитателя дошкольного учреждения, которых руководство (как заказчик услуги) и родители (как потребители услуги) считают профессионалами своего дела высокого уровня.
Каждому из воспитателей было предложено рассказать ситуации успеха и ситуации неудачи в своей профессиональной деятельности.
Проанализировав ситуации, полученные в ходе интервью, были выделены поведенческие признаки, которые характеризуют интервьюера и делают его деятельность отличной от других и более успешной. При выявлении основных характеристик (способностей) обращалось особое внимание на выделение мотивационных, психофизиологические особенности, личностные свойства, профессиональные знания и навыки. Все полученные признаки в дальнейшем были проанализированы и сгруппированы для выделения компетенций педагога дошкольного образования.
В результате проделанной работы была составлена уровневая модель компетенций педагогов дошкольного образования, которая представлена в таблице 1.
Таблица 1
Уровневая модель компетенций педагогов дошкольного образования
Название компетенции и ее характеристики Поведенческие индикаторы (проявления) в баллах для оценивания.
Компетенция профессиональной настойчивости.
• Решительность, профессиональная смелость.
• Профессиональная настойчивость.
• Инициативность.
• Творческий подход к профессии.
• Преданность профессии.
• Выраженная мотивация на работу.
• Умение ставить профессиональные цели и добиваться их.
• Отказ от профессиональных шаблонов и построение собственного пути в профессиональном развитии.
0. Не берёт на себя инициативу ни в каких профессиональных вопросах, не ставит перед собой никаких профессиональных задач.
1. Ставит перед собой профессиональные задачи и решает их традиционным способом.
2. Ставит перед собой профессиональные задачи, если не получается решить их известным, традиционным способом, то отступается от намеченной цели.
3. Умеет ставить перед собой профессиональные задачи и решать их с учетом многих обстоятельств и если задачу нельзя решить традиционным способом, ищет новые пути решения, не отступая от намеченной цели.
Компетенция профессионального развития.
• Выраженный познавательный интерес.
• Стремление к самообразованию.
• Способность использовать критику для дальнейшего профессионального роста.
• Умение осознать свои слабые стороны, профессиональные ошибки и преодолевать их в дальнейшем.
• Пользуется опытом коллег, не стесняется обратиться к ним за помощью.
0. Не стремится к самообразованию. Критику воспринимает как оскорбление личности.
1. Не отказывается от курсов повышения квалификации за счет организации. На критику реагирует остро и эмоционально, не делая никаких выводов.
2. Повышает свой профессиональный уровень, читает профессиональную литературу, обменивается опытом с коллегами. На критику реагирует остро, но делает выводы.
3. Самостоятельно повышает свой профессиональный образовательный уровень, читает профессиональную литературу, посещает семинары и тренинги, участвует в конференциях. обменивается опытом работы с коллегами. Самостоятельно находит курсы повышения квалификации и проходит их. Критику использует как "почву" для развития.
Компетенция социального взаимодействия
Группа выделенных факторов:
• Эмпатия и доброжелательность.
• Способность прогнозировать реакцию других на свои действия.
• Тактичность.
• Забота о коллегах по работе, микроклимате коллектива.
• Умение контролировать свои эмоции, преодолевать обиды.
- 1 Не умеет выстраивать эффективное и бесконфликтное межличностное взаимодействие с различными группами в обществе (дети, родители, коллеги, руководители).
0. Общение бесконфликтное, не эффективное, безынициативное.
1. Умеет взаимодействовать с различными группами людей, без конфликтов добиваться эффективности во взаимодействии без учета мнения других людей.
2. Умеет взаимодействовать с различными группами людей, без конфликтов добиваться эффективности во взаимодействии, с проявлением доброжелательного отношения и чувства такта по отношению к другим людям.
3. Умеет взаимодействовать с различными группами людей, умеет предупредить конфликтную ситуацию и прогнозировать реакцию других на свои действия. Проявляет заботу о комфортном состоянии других людей в процессе взаимодействия.
Компетенция уверенного поведения
• Наличие собственного мнения по профессиональным вопросам и аргументированное отстаивание своих слов.
• Демонстрация уверенного поведения.
0. В обыденных рабочих ситуациях проявляет признаки постоянного сомнения в том, что делает, нуждается в постоянном одобрении, контроле. Никогда не имеет своего мнения по профессиональным вопросам.
1. В обыденных ситуациях, работает без дополнительного контроля, демонстрирует уравновешенность и уверенность в себе.
2. Демонстрирует уверенность и настойчивость, но не приводит аргументов в пользу своего решения или мнения.
3. Четко понимает свои профессиональной задачи и умеет их выполнить при любых помехах со стороны. Может выразить свое несогласие в профессиональных вопросах, и аргументировано отстоять свою точку зрения.
Для изучения мотивации данных сотрудников наиболее адекватным методом отвечающим запросу был выбран СС-анализ. СС-анализ - это подход, при котором мы измеряем значимость (significance) и удовлетворенность (satisfaction) определенными факторами. Сами факторы могут варьироваться. Данная конкретная методика впервые применена в России Денисом Витманом.
По результатам данного анализа можно определить удовлетворенность гигиеническими и мотивирующими факторами и так называемую "Горячую область", т. е. те факторы которые необходимо улучшить в первую очередь для того, чтобы не потерять хорошего специалиста.
Таким образом, продуманный подход к работе с персоналом позволит решить несколько задач:
1. Объективно проводить отбор персонала;
2. Создать коллектив основанный на единых ценностях, которые отвечают целям и задачам организации;
3. Грамотно мотивировать сотрудников, которые обладают высокими компетенциями;
4. Улучшить социально-психологический климат в коллективе;
5. Профилактировать профессиональное выгорание педагогов дошкольного учреждения.
Источники:
1. Белевич Н. А. "Профессиональные компетенции педагогов дошкольного образования, как условие формирования профессионального мастерства" АНИ: Педагогика и психология. 2016. Т. 5. № 3(16)
2. Захаров, Д., "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008.-c-11 .
Использованные интернет ресурсы:
1. https://www.hr-director.ru/article/63442-red-qqq-15-m4-upravlenie-sotsialnym-razvitiem-personala-organizatsii (дата обращения 19.10.2018)
