Владимир Семенов
Управление персоналом в образовательной организации
АНО ВПО
«Европейский Университет «Бизнес Треугольник»
РЕФЕРАТ
по программе профессиональной подготовки (ПП__ДО)
«Менеджмент в образовании»
(для руководителей и кадрового резерва общеобразовательных учреждений)
Тема:
" Управлении персоналом в образовательной
организации"
"
Реферат подготовил:
Семенов Владимир Николаевич
Должность:
директор ДДТ "РИТМ"
Место работы:
МБУ ДО "Дом детского творчества "РИТМ"
12 июля 2016 г.
г. п. Менделеево, Московская область,
Публикация «Управление персоналом в образовательной организации» размещена в разделах
Российская Федерация
ОГЛАВЛЕНИЕ
I глава. Вступительная часть. стр. 2
II глава. Управлении персоналом в образовательной организации стр. 3
III глава. Выводы (заключительная часть) стр. 46
Cписок использованной литературы стр. 48
I глава. Вступительная часть.
Данный реферат посвящен управлению персонала в образовательной организации. Для любой организации сегодня зачастую хорошая, сплоченная команда приносит больше прибыли, нежели техника и другие имеющиеся ресурсы. Поэтому решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы, приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Это определяет актуальность темы реферата в сфере управления персоналом в организации. В современных условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс, или человеческий капитал.
В ходе написания реферата будет использоваться специализированная литература по управлению в системе образования; различные периодические издания (журнальные, газетные статьи и др.); а также воспользуемся материалами Интернет-ресурсов, где предлагаются усовершенствованные программы и технологии в сфере системы управления персоналом.
II глава. 2. Управлении персоналом в образовательной
организации
2.1 Современная концепция управления персоналом в органи-зации
Осуществляемые в России радикальные экономические преобразова-ния, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.
Чтобы определить мотивационный тип сотрудника, нужно:
1. Отследить в общении с ним речи слова – маркеры. Либо спрашивать сотрудника: «Что тебя интересует?» «Какая помощь тебе нужна?»
По словам – маркерам мы можем определить мотивационный тип со-трудника. Итак, о чем будет говорить сотрудник:
Направленность на «Я». Внимание сотрудника концентрируется на том, что «Я лично получу», какие выгоды. Сотруднику очень важен какой у него будет социальный пакет, круг обязанностей, как планируется карьерный рост в компании. Он постоянно ищет выгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает.
Направленность на «ТЫ». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения. Ему важно, какой коллектив, и какой там царит климат. «А какой начальник?» - спрашивает такой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за «своего» или нет. Поэтому он изо - всех сил будет стараться «быть хорошим» для других. Девиз «Как все».
Направленность на «ДЕЛО». Такие сотрудники во главу угла ставят интересы организации выше личных. Вот уж кто болеет душой за каждый отчет. Такому сотруднику важна возможность реализоваться. Он хочет ви-деть «плоды» своего труда. Задает вопросы: «Что будем считать результатом работы?». Четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения.
Слова, которые нужно использовать в обращении к сотруднику, при постановке задач:
Направленность на «Я» : Ты получишь такие выгоды, плюсы для тебя очевидны, только ты, уникальный, никто, кроме тебя не сможет, никому кроме тебя я не доверю этот отчет.
То есть, подтверждаем статус человека и показываем выгоды лично для него.
Направленность на «ТЫ» : Ты - наша надежда, ты надежда всего кол-лектива, на тебя все смотрят, а что они скажут, все пойдут работать в субботу, и ты ведь пойдешь?
Мы подчеркиваем важность отношений в коллективе и как он важен для других.
Направленность на ДЕЛО: Когда сотрудник настроен на «ДЕЛО-результат», нужно обращаться к результату : для дела важно, дело пострадает, ты увидишь плоды своего труда. Таких сотрудников лучше не дергать во время процесса, а довериться.
Кроме этого, если сотрудник настроен на «ДЕЛО-процесс», нужно рассказывать, как устроен процесс, какую информацию, где брать, как это организовывать, сводить воедино. Так как он не видит картины в целом, в отличие от «ДЕЛО-результат», а видит только отдельные кусочки, этапы процесса.
Таким образом, учитывая особенности мотивационного ядра сотрудника, можно наиболее эффективно и без затрат использовать его потенциал. Конечно же, «чистые типы» не так часто встречаются, и, тем не менее, можно подобрать индивидуальный ключик к каждому сотруднику.
Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их кор-ректировка в случае необходимости.
Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы ОУ и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями МОУ, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение — все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов
Результатами такой мотивации могут стать :
1. Достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост.
2. Внедрение в корпоративную культуру признания ценности дос-тижений сотрудников ДДТ "РИТМ"
3. Положительная оценка опыта работы ДДТ "РИТМ" на муниципальном уровне (повышение его статуса и успешность) эффективности его деятельности.
На основании этого можно сделать следующие выводы.
Мотивация проявляет интерес сотрудника к работе, его эффектив-ность, что пригодна для рутинной работы, а также дает большую свободу в принятии решений, показывает его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за которые он отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.
Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы. Следовательно, грамотно созданный комплекс мотивации сотрудников, дает возможность достижения высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и получить ценнейших профессионалов, что немаловажно для успешности МОУ и его результативности. Применительно к ДДТ "РИТМ" : на сегодняшний день там прибегают к следующим видам поощрения сотрудников:
1. Премиальная система ДДТ "РИТМ" решает две основные задачи :
повышения результативности и эффективности работы сотрудников;
подкрепление преданности ДДТ "РИТМ" ее кадровых сотрудников.
2. ДДТ "РИТМ" представляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации:
оплату больничных листков и отпусков;
учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднее профессиональное образование и др.
3. В ДДТ "РИТМ" действует система морального поощрения, вклю-чающая Доску достижений учителя, вручение грамот, присуждение премий, представление к отраслевым и государственным наградам.
2.6 Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ-ления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:
выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
разработка программы его развития;
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
определение способов внешней мотивации работника.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т. е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т. д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.
Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
определение времени и мест; проведения деловой оценки;
установление процедуры подведения итогов оценивания;
проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить не-сколько этапов деловой оценки :
1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными со-трудниками;
4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).
Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т. е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.
2. Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.
3. Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.
4. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
5. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам.
2.7 Планирование деловой карьеры
Планирование деловой карьеры – составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.
Регулярное продвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работника : с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест.
Рисунок 1.2 – Процесс планирования карьеры
Рисунок 1.3 – Схема японской модели служебного роста управленческого работника
Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.
2.8 Кадровое планирование организации
Основная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.
Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.
Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.
Факторы, влияющие на кадровое планирование:
• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им и до-пустимый уровень издержек на управление персонала;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др. ;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Адаптация персонала, это признак хорошей работы педагога. Обеспечить хорошую адаптивность должен руководитель, в нашем случае директор ДДТ "РИТМ".
В ДДТ "РИТМ" организуются специальные адаптационные мероприятия для сотрудников, принятых в штат. Мероприятия включают в себя знакомство с традициями и обычаями ДДТ "РИТМ", знакомство с педагогическим коллективом, образовательной программой, вводные инструктажи, вводные семинары, закрепление кураторов и т. д.
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы, с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.
Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации вы-двигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний.
Для хорошей и бесперебойной работы в ДДТ "РИТМ" прибегают к поощрению сотрудников:
1. Премиальная система ДДТ "РИТМ".
2. ДДТ "РИТМ" представляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации.
3. В ДДТ "РИТМ" действует система морального поощрения, вклю-чающая Доску достижений учителя, вручение грамот, присуждение премий, представление к отраслевым и государственным наградам.
В ДДТ "РИТМ" существует система маркетинг-персонала, которая заключается в разработке требований к персоналу; определении потребности в персонале; расчете плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выборе путей покрытия потребности в персонале.
Разработка этих требований производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.
Управление в ДДТ "РИТМ" призвано обеспечивать целенаправлен-ность и организованность процессов в управляемом объекте. Это свое назначение управление реализует посредством решения специфических управленческих задач, таких, как: формирование образа того, что должно быть; распределение обязанностей и полномочий между исполнителями; создание условий, обеспечивающих заинтересованность исполнителей в продуктивной работе; контроль хода работ и др.
Первостепенная роль в управлении учебно-воспитательным процессом принадлежит директору. Функциональные обязанности директора ДДТ "РИТМ" определены Типовым положением об УДОД. Заместители директора отвечают за организацию педагогического процесса, за выполнение образовательных программ; осуществляют контроль за качеством знаний; регулируют учебную нагрузку педагогов и учеников, составляют расписание занятий и др. В создании творческой атмосферы и здорового психологического микроклимата в школе огромная роль принадлежит совету ДДТ "РИТМ".
При написании были использованы литературные источники как ос-новные – книги и учебные пособия, так и дополнительные – журнальные и газетные статьи, а также Интернет-ресурсы.
Список использованной литературы
1. Алехина, О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2008. - № 1.
2. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук - 2008.- № 10.
3. А. В. Иванов, Е. Н. Шимутина. Деловое администрирование. Учебное пособие. М. -2009
4. Авдеев В. В. Управление персоналом : технология формирования ко-манды: Учебное пособие. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 159 с.
5. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 1992. – 224 с.
6. Панферова Н. Н. Управление в системе образования : учебное пособие / Н. Н. Панферова. – Ростов на Дону: Феникс, 2010. – 248 с.
7. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л. Управление персоналом. Учебник. 1999. – 358 с.
8. Хигир Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М. : Изд-во: Журнал «Управление персоналом», 2003 г. – 448 с.
9. Резник С. Д., Игошина И. А. Организационное поведение : учебник / под ред. Резник С. Д. – М. : ИНФРА-М, 2009. — 432 с.
10. Трофимов В. В. Информационные технологии / под ред. Трофимова В. В. – М. : Юрайт, ИД Юрайт, 2011. – 634 с.
11. Глазов М. М., Фирова И. П., Истомина О. Н. Управление персоналом : анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник / Под ред. М. М. Глазова. - СПб. : ООО «Андреевский издательский дом», 2007 - 251 с.
12. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
13. Акберин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М. : ГАУ, 1993. – 214 с.
14. Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: Пер. с англ. - М. : Экономика, 1990. – 241 с.
15. Новиков А. М. Постиндустриальное образование - М. : Эгвес, 2008. - 132 с.
16. Новиков А. М. Российское образование в новой эпохе - М. : Эгвес, 2000. - 288 с.
17. Симонов В. П. Педагогический менеджмент: 50 НОУ-ХАУ в управлении педагогическими системами. - М. : 2005. – 196 с.
18. Шамова Т. И. Управление образовательными системами. - М. : 1998 – 245 с.
19. Шамова Т. И., Третьяков П. И., Капустин Н. П. Управление образовательными системами. - М. : ИНФРА-М, 2001. – 321 с.
20. Вестник образования. - 2001. - № 5.- С. 14-32.
21. Александрова О. А. Образование : доступность или качество - последствия выбора // Знание. Понимание. Умение. - 2005. - № 2. - С. 83-93.
22. Воробьёв Ю. Л. Периферийный рынок образовательных услуг : взгляд из провинции // Знание. Понимание. Умение. - 2005. - № 3. - С. 62-70.
23. Гавров С. Н., Никандров Н. Д. Образование в процессе социализации личности // Вестник УРАО. - 2008. - № 5. - С. 21-29.
24. Гуревич П. С. Личностный аспект образования // Знание. Понимание. Умение. - 2009. - № 2 - Педагогика. Психология.
25. Гуревич П. С. Психология элитарного образования // Знание. Понимание. Умение. - 2005. - № 4. - С. 128-138.
26. Ильинский И. М. Об элитарном образовании // Знание. Понимание. Умение. - 2005. - № 3. - С. 6-13.
27. Ильинский И. М. Повышение качества образования в негосударственных вузах: опыт Московского гуманитарного университета // Знание. Понимание. Умение: электронный журнал. — 2008. - № 11 - Высшее образование для XXI века.
28. Кириллин В. М. Русская образованность в X-XVIII веках // Древняя Русь. Вопросы медиевистики. - 2009. - № 4. - С. 5-23.
29. Ворон Виталий. Образование известных и успешных людей // Образование : путь к успеху. - 2009. - № 7 - С. 5-23.
